需求与定价之间的平衡，往往决议了前期产品的功用和服务鸿沟

而SaaS公司的初期，由开创人承当出售的人物，是找到 PMF 的核心要害。

由于出售是验证 PMF 进程的最重要⼿段，而在验证 PMF 的进程中，建立对商场最正确的感知，协调公司资源，作业流程，调整和改进产品的方向最主要责任人是开创人。

开创人是主意的构建者，是机会的发现者，开创人通常具有对产品愿景和商场理解的深刻洞察力，所以他们才是 PMF 中最要害的人物。

开创人，承当出售的要害使命，将为公司带来两项最直接的价值 ：

更快的商业决议计划：在这个阶段，公司的改变和调整具有高度不确定性，包括客户需求、产品价值、差异化定位、前期产品形态、定价、交付成本和商场规模等。所有这些决议计划都需求，由开创人及开创团队在触摸客户的进程中探索、认知并达到一致。

以“客户需求、产品功用、产品定价”为例，客户需求影响产品功用的开发，产品功用决议了定价战略，定价战略⼜会影响客户需求的满意程度。客户需求与定价之间的平衡，往往决议了前期产品的功用和服务鸿沟。

开创团队需求考虑，构建什么样的核心功用，才能够在最初的产品形态里，形成一个小的事务闭环，完成事务价值验证。怎么能以最小出售摩擦、最快买卖速度、最低交付成本来提供成本的数据。这种要素之间的循环也反映了创业前期阶段，需求、产品、价格之间的联系动态平衡，而这些要素也将直接影响获客成本和出售周期以及技能资源的投入。

开创人只要经过亲身与潜在客户互动，了解客户需求，并依据商场反响来调整产品方向，才能够更深度的考虑，并做出终究的商业决议计划。这种直触摸摸客户的体验，将协助开创人保持在 PMF 的正确航道上。

更好的协调团队合作：一些开创团队成员可能是第一次创业甚至第一次同事，我们有着不同的背景、功能和认知。所有人都在围绕“找到方针商场，发明他们需求的新产品”这一方针而作业，在沟通协作上会产生大量的讨论甚至争辩。

怎么协助团队形成内部一致，沉积认知，一直聚集在 PMF 的路径上，打造出一直高效协作的团队，也是开创人的重大责任和作业重心。

开创人，不承当承当出售的要害使命，带来的潜在危险是什么？

首当其冲的是对商场的感知失真，而直接的后果是违背商场需求和团队内耗。

没有直接与客户触摸意味着开创人，会依赖第三方信息输入，这简单导致他对商场需求的错误理解，然后违背了 PMF 的方针。

如果第三方带回的商场信息，与开创人的认知有误差，往往第三方需求花更多的精力去压服开创人，而开创人可能会用自己的权威，去影响第三方的履行。这种合作必将增加团队达到一致的难度。而这一系列影响，所带来的连锁反响，将导致 PMF 方针的失利。

因而，创业教父Steve Blank曾在 2012 年的博文“为什么创业公司会溃败”中谈到科技公司的消亡是由于缺少客户，而不是无法构建技能。MarcAndreessen在 2007 年曾说过“科技创业公司唯一重要的事就是找到 PMF。”

三、为什么 PMF 理论在中美商场冰火两重天？

既然 PMF 如此重要，为什么在美国奉若涅槃的 PMF 的理论却在我国一再遭到质疑呢 ？

除了找到 PMF 本身就不易以外（Steve Blank 在 2012 年提及而有机会达到 1 亿美⾦估值的科技公司只要 0.2%），还由于一个重要的概念简单被混淆，许多开创人将资源和精力花在了找收入+客户而不是在找 PMF ，由于 ：收入+客户 ≠ PMF，他们只是在“卖产品”而并非在找到“好卖的产品”。

PMF 是指产品或服务与商场需求之间的完美符合的描述，也是指产品在商场中取得成功，并被广泛接受的程度。虽然收入和客户数量是衡量公司业绩的要害性指标，但它并不能直接反响产品是否真正满意了商场的需求。

因而，在这个阶段，PMF 更多关注的是一个强烈的商场需求信号，客户对产品感到满意并愿意付费购买，而不仅仅是客户与收入数量上的增加。

而当开创人认为，PMF 就是需求找到更多的收入+客户，他们就会开端采用许多更加直接甚至急进的手法，比如 ：

1. 利益购买 ：经过渠道合作或利益报答来取得。
2. 置换购买 ：互购产品来置换。
3. 招聘购买 ：招聘有资源的出售或经过出售人数的投入来取得。
4. 关联事务 ：发明其他事务装入 SaaS 收入里。
5. 扣头或部分免费服务 ：经过贱价扣头或免费服务来交换收入或客户。